Verdades Sobre o Ácido Lático

Todos nós alguma vez na vida já ouvimos ou lemos algumas dessas frases:
• O ácido lático causa dores e fadiga!
• Quem produz mais ácido lático cansa mais rápido e terá câimbras e dores!
• Precisamos fazer um treinamento de tolerância ao ácido lático!

Seja na academia, jornais ou em revistas, o conceito de que o ácido lático é um composto maléfico produzido pelo nosso organismo é extremamente difundido no meio esportivo, e tido como uma verdade absoluta. Veremos nesse artigo algumas das mais recentes evidências literárias que podem colocar em dúvida esse paradigma da educação física.
Segundo Robergs (2002), em pH fisiológico (7.4) não existe a forma ácida deste produto provindo da utilização de glicose (glicogênio) como fonte de energia anaeróbica, existindo assim somente o LACTATO. Assim, uniformizaremos nossa discussão daqui em diante sobre o termo LACTATO. O LACTATO pode utilizado como combustível energético nas mitocôndrias de músculos esqueléticos, cardíacos, além de fígado e cérebro, entretanto, durante o exercício físico (ou qualquer outra atividade), nossos músculos necessitam de energia para trabalhar, assim, o ATP é a energia necessária para contrair nossos músculos e assim produzir o movimento. Ao “quebrar” o ATP, produzimos energia e prótons (H+). Então, podemos notar que constantemente estamos produzindo H+, no entanto, a grande diferença é a quantidade produzida, ou seja, a quantidade de ATP necessária para a atividade física em questão. Quanto maior a necessidade de “quebra” de ATP, maior a produção de H+. Essa quantidade produzida de H+ é quem irá determinar a acidose ou não de um meio, no nosso caso, o músculo. Quanto maior a concentração de H+ mais baixo é o pH,deixando o meio mais ácido, o que desfavorece a atividade de enzimas chaves para o fornecimento de energia. Porém, nosso organismo é fantástico e muito esperto, para que esta concentração de H+ desfavoreça a produção de energia, ele possui alguns agentes que possuem a característica de “consumir” esses H+, mantendo o pH muscular e sanguíneo em valores normais e compatíveis com a nossa vida.
Caso esses agentes não estiverem trabalhando corretamente, ou sua concentração não é suficiente para dar conta de todos os H+ produzidos, aí sim o nosso organismo começa a entrar em acidose, podendo assim interromper a atividade precocemente.
Assim podemos observar que não é o LACTATO o causador da acidose, muito menos da fadiga, e sim a tão necessária “quebra” do ATP.

LACTATO É PRODUZIDO NA AUSÊNCIA DE OXIGÊNIO?

Para discutirmos esse ponto, é necessário entendermos a lógica do fornecimento de energia que o nosso organismo possui na condição de exercício físico.
Por exemplo, a quantidade de energia (ATP) necessária para completar uma caminhada de 100 metros, é muito menor, do que a quantidade de energia necessária para completar os mesmos 100 metros em velocidade máxima.
Durante a caminhada, a necessidade de fornecimento de energia é muito mais “lenta”, utilizamos assim, os ácidos graxos para fornecê-la. A utilização dos ácidos graxos como fonte de energia exige a necessidade de ativação de enzimas presentes na mitocôndria, sendo indispensável a presença de oxigênio para que ocorram. Tudo isso torna essa via mais longa e mais complexa (por isso é tão difícil “queimar” gordura).
Já durante o tiro em intensidade máxima na mesma distância a necessidade de energia é muito mais rápida, nosso organismo assim, lança mão da utilização da “quebra” da glicose (glicogênio) de forma anaeróbica, uma via mais rápida, pela simplicidade das reações e eficiência no fornecimento de energia. Assim, não é a falta de oxigênio que leva nosso organismo a utilizar a glicose (formando LACTATO) para fornecer energia, mas sim a necessidade e velocidade com que esse ATP é requerido pelo exercício.
UTILIZAÇÃO DO LACTATO COMO FONTE DE ENERGIA PELOS OUTROS TECIDOS

Mas como o LACTATO pode ser utilizado por coração, fígado e cérebro e músculos adjacentes (vizinhos)???
Para alcançar a corrente sanguínea e assim chegar a esses destinos, o LACTATO sai da musculatura esquelética, onde é produzido, através de transportadores protéicos que se encontram na membrana muscular chamados de MCT (Transportadores de Monocarboxilatos) (Brooks, 1999). Durante este processo de saída, os MCT’s “entendem” que o LACTATO só poderá sair da musculatura com a companhia (co-transporte) de prótons (H+). Como já mostramos anteriormente, a produção de H+ é advinda da “quebra” do ATP, nossa “moeda energética”, e não advindas do “ÁCIDO LÁTICO”.
Vocês devem estar se perguntando…Então, não é bom quebrar ATP, pois, este aumentará a concentração de prótons, certo? Certo se nosso organismo não fosse tão encantador como é, pois, para não deixar de “quebrar” ATP e ao mesmo tempo continuar a fazer a atividade física, os agentes que “consomem” H+ estarão dispostos à manter o pH em níveis normais. E o LACTATO não é um agente que “consome” esses H+, mas faz função de um deles, ajudando na retirada desses prótons de dentro da célula por meio dos MCT’s.
Agradecemos a oportunidade de contribuirmos com essa discussão e esperamos que o que escrevemos possa esclarecer ainda mais tanto os leitores leigos, quanto os companheiros da Educação Física durante os treinamentos.

Agradecimento a : Lucas Samuel Tessutti; Thiago Fernando Lourenço; Charles Ricardo Lopes; Bernardo Neme Ide – Laboratório de Bioquímica do Exercício – LABEX – UNICAMP

ADMINISTRAÇÃO DE CLUBES DEPENDEM DE UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS

Discursos sobre o amadorismo dos dirigentes de futebol, sobretudo no Brasil, são extremamente constantes. No entanto, essa não é a única área em que a formação das pessoas que trabalham com o esporte fica totalmente aquém do ideal. Em todas as áreas, o esporte ainda é infestado de profissionais sem fundamentação teórica ou baseados unicamente na vivência empírica. Portanto, a qualificação e a gestão dos funcionários são pontos fundamentais para o desenvolvimento de qualquer processo de gestão de uma equipe.

Em diversos países europeus e nos Estados Unidos, a graduação de profissionais ligados ao esporte é uma tendência mais antiga e desenvolvida, ainda que não seja compatível com a movimentação de quase US$ 250 bilhões e 1 bilhão de pessoas que o futebol tem por temporada. No Brasil, em contrapartida, o processo de formação de profissionais é incipiente - por conta disso, aliás, carece de formatos e conteúdos mais densos em muitos setores.

Nesse cenário, com profissionais que muitas vezes não têm formação ou remuneração compatíveis com os cargos que ocupam, torna-se cada vez mais importante o conhecimento de gestão estratégica de pessoas. Embora a maioria dos clubes brasileiros não tenham um departamento de recursos humanos desenvolvido e consolidado para acompanhar o trabalho de seus funcionários ligados ou não à prática esportiva, essa é uma tendência que se aproxima cada vez mais do rótulo de necessidade.

A ausência de estrutura nos departamentos de recursos humanos prejudica uma série de processos inerentes à formação de uma cultura profissional, como a busca por novos talentos, o recrutamento ou seleção, o desenvolvimento de capacitação, a monitoração e a recompensa dessas pessoas. Sem procedimentos definidos para cada uma dessas etapas, as equipes muitas vezes acabam esbarrando em outro tipo de problema, como a pressão ou a carência de respaldo.

No entanto, cada vez mais é claro que o fator humano é o grande alicerce para a formação de qualquer empresa - não apenas no mundo do esporte. A valorização do esforço e dos participantes por trás de qualquer produto é uma constante em todos os segmentos, e o futebol tende a seguir essa linha para os próximos anos.

Na Europa, por exemplo, é cada vez mais comum a valorização da tranqüilidade para os profissionais do esporte em detrimento dos resultados. Seja para jogadores ou técnicos, algumas equipes deixaram de atrelar continuidade e reconhecimento à quantidade de vitórias ou derrotas.

O contraste com a realidade é gritante, principalmente quanto aos treinadores. O país ainda vivencia uma cultura de cobrança por resultados em curto prazo, independentemente da qualidade ou do caráter do trabalho. Um exemplo é o Corinthians, time paulista que teve 117 técnicos em 97 anos de história. Alguns até passaram mais de uma vez pelo clube. Mas se não serviam em um momento, por que deveriam funcionar em outro?

A instabilidade dos treinadores brasileiros é um exemplo de como os clubes têm departamentos de recursos humanos mal estruturados e mal preparados. As contratações são feitas sem que exista um critério ou um perfil ajustado às necessidades da equipe (não só comportamentais ou táticas), e isso resulta em trabalhos frustrantes e demissões precoces.

Além da falta de critérios na contratação, o monitoramento do trabalho no futebol muitas vezes segue caminhos errados. A pressão por resultados em vez de trabalho de qualidade é um dos fatores que podem justificar o turn-over (ou rotatividade) enorme na esfera esportiva.

A mesma pressão é compartilhada por jogadores, mas o processo de recrutamento e seleção para essa esfera é muito mais desenvolvido. A maioria das equipes mundiais possui uma rede de observadores de atletas, e em alguns grandes clubes europeus esses profissionais são responsáveis por estatísticas de jogadores por todo o planeta.

Esse trabalho de observação estabelece critérios para a seleção de atletas, como o aproveitamento em fundamentos, o comportamento, o poder de decisão ou o valor a ser desembolsado pela negociação. Contudo, a realidade de análise existe no futebol apenas para esse setor, excluindo todos os outros profissionais importantes para os clubes.

O suporte à contratação e à manutenção dos profissionais, contudo, não é a única esfera de atuação do departamento de recursos humanos que muitas vezes é deixada de lado nos clubes de futebol. Faltam estratégias e iniciativas de fomento à capacitação profissional - as raras exceções, novamente, acontecem quase sempre com atletas.

Um treinador, sobretudo em casos de profissionais mais gabaritados, normalmente é contratado como um profissional pronto. Poucos são os clubes que trabalham para desenvolvê-lo e adequar suas capacidades às necessidades globais da equipe. Isso acontece também nas outras áreas de suporte do trabalho em campo, seguindo a tendência de formação de equipes interdisciplinares de trabalho no esporte.

O processo de gestão de pessoas no ambiente profissional ainda inclui o trabalho de preparação psicológica, com monitoramento de foco e concentração nos objetivos da equipe. Para isso, aliás, é fundamental que essas metas sejam definidas com clareza e compatibilidade com as possibilidades. Um time montado para funcionar em dois anos, por exemplo, não pode ter cobranças para ser campeão em seis meses.

Todas essas atuações ainda estão muito distantes da realidade das equipes brasileiras, seja qual for o nível do clube. A profissionalização da administração, portanto, passa primeiro por uma reforma no trabalho de gestão de pessoas. Afinal, não existe organização que funcione sem funcionários capacitados (e motivados) para isso.

Planejar? Clube Empresa e Esclarecimentos

O esporte tem evoluído muito ultimamente com apoio de tecnologia e do uso de ferramentas de administração, e a palavra planejamento passou a fazer parte cada vez mais do mundo do esporte nas últimas décadas e em especial entre os clubes de futebol.

Obviamente que o planejamento é muito importante em qualquer empresa de qualquer segmento, mas somente esse quesito não resolve todos os problemas; se fosse assim, os campeonatos terminariam empatados, parodiando a frase sobre o campeonato baiano.

A combinação de planejamento e gestão é a base da equação para tornar uma equipe vencedora – e, mais que isso, uma empresa líder de seu segmento. Na gestão, encontramos diversas ferramentas que permitem a um clube posicionar-se diante de um mercado cada vez mais exigente e competitivo para obter não só clientes, mas também resultados em todas as frentes.

No Brasil, os clubes acordaram há poucos anos para uma gestão profissional e menos passional, mas esse movimento é ainda pequeno quando comparamos com os clubes do exterior, em especial os europeus.

Até mesmo as federações de futebol européias já recorrem a apoio de empresas de consultoria para fomentar as suas atividades e os resultados começam a aparecer e a demonstrar que o caminho é esse.

Poucas agremiações brasileiras têm essa visão mais ampla do seu negócio, que além do esporte em si, é também da área de entretenimento, e não somente de aficionados por um time. Esse ponto é que diferencia um clube de futebol de uma empresa comum, ou seja, ela já tem os seus clientes e não os perde por nada e só tem a incrementar a sua base de novos torcedores e adeptos.

Entre as ferramentas que dispõe o conjunto de gestão estão: marketing, recursos humanos, finanças, tecnologia, gestão de riscos, entre outras. No item “marketing”, todos os clubes incorrem no mesmo erro, apesar dos avanços que eles estão buscando, tratando os torcedores como um patrimônio e não como consumidores ou mesmo clientes.

Clientes de um clube/time são os sócios do clube. São denominados sócios-torcedores, mas na realidade não se percebe movimento contínuo no sentido de tratá-los como clientes; os sócios-torcedores são mais reconhecidos como compradores de ingresso ou de camisas do que propriamente consumidores da marca que o time representa, mas esse assunto fica para uma outra oportunidade.

No âmbito de recursos humanos, não estamos falando somente do conceito de contratação de funcionários e sua gestão, mas sim como é tratado o aspecto de contratação da equipe técnica (comissão e jogadores), qual a análise que se faz além do aspecto habilidade no campo de futebol. Por exemplo, o caso Ronaldo: todos foram contra ou acharam que o Corinthians estava incorrendo em um erro de planejamento, ou então que era só uma jogada de marketing. A resposta foi que, além do marketing, ele trouxe para o grupo um nível de respeito dos adversários que o time do Corinthians sem ele não teria.

Esse exemplo é como a área de recursos humanos deve ser inserida no contexto do esporte e, em especial, no futebol, pois sabemos que a maioria dos atletas tem uma formação educacional de nível abaixo do médio e estes não aproveitam as suas horas vagas para estudar ou melhorar seus conhecimentos.

No âmbito da área de finanças que gere os recursos financeiros do clube, necessita-se de uma visão global da organização, e isso incorpora as áreas de contas a pagar, a receber, contabilidade, auditoria, controladoria, jurídico, gestão de riscos, entre outras.

A esse último quesito, o clube deve dar uma atenção especial para um aspecto que hoje vem sendo muito explorado, em todas as atividades empresariais, denominado “risco operacional”.

Partindo-se de sua definição clássica, risco operacional representa a possibilidade de ocorrência de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos. Inclui-se nesta definição o risco legal associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela entidade (clube), bem como o risco de sanções em razão de descumprimento de dispositivos legais e de indenizações por danos a terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas ou de responsabilidade da entidade (clube).

Nesse contexto, fica evidenciada a necessidade de se estabelecer uma estrutura de controles adequada (processos), coordenados por profissionais capacitados (pessoas), tanto para mitigar as perdas que têm como origem fatores internos, como para evitar, mitigar ou até mesmo transferir (via contratação de seguros) as perdas oriundas de eventos externos.

Para exemplificar, mas sem a intenção de esgotar o assunto, apresentamos situações claras vivenciadas no dia-a-dia dos clubes, que geram perdas e que devem ser objeto do gerenciamento de risco.

Fator de risco: processos

Os processos representam o conjunto de atividades a fim de obter um determinado resultado, produto ou serviço, com o auxílio de ferramentas e/ou mecanismos e regras determinadas; enquanto que o gerenciamento é a monitoração que busca medir o sucesso da implantação do processo em questão, bem como identificar mudanças no mesmo em função de novos objetivos exigidos.

Destacam-se aqui algumas palavras chaves no conceito, tais como “atividades”; “regras”; “pré-determinadas”. Os clubes precisam formalizar, normatizar e aprovar as “regras do jogo”, definindo o “como”; “quando” e “quem”.

O clube não pode ser administrado ou gerido sem que haja normas claras a serem seguidas. Essas regras devem cobrir, no primeiro momento, as decisões macros e estratégicas do clube, para depois serem pormenorizadas chegando ao nível de atividades.

Dessa forma, uma falha, deficiência ou inadequação desses processos pode levar o clube a incorrer em perdas financeiras e, consequentemente, à deteriorização de seu patrimônio.

Fator de risco: pessoas e sistemas

Uma vez definido o conceito de processos e demonstrado a importância destes para as entidades (clubes), destacamos agora outro fator de risco de fundamental importância: pessoas e sistemas. De nada adiantará o clube definir, normatizar e formalizar a “regra do jogo” se não contar com profissionais capacitados para fazer valer estas regras no dia-a-dia. Assim sendo, precisa-se estabelecer estrutura hierárquica adequada, pautada na competência técnica das pessoas encarregadas por gerir esses processos, definindo metas e objetivos passíveis de verificação, como forma de garantir e assegurar que tais metas foram ou serão atingidas.

Falhas cometidas por essas pessoas (pessoal não qualificado para as atividades ou inadequado quadro de profissionais), entretanto, podem levar o clube a perdas financeiras que comprometam o seu caixa e a geração de receitas que venham a impossibilitar investimentos tanto no clube quanto na equipe de futebol.

Esse assunto merece considerações e discussões mais aprofundadas que permitam a troca de experiências e conhecimento de profissionais dos diversos segmentos que possam orientar os clubes a avaliarem como estão dentro desse conceito e, assim, buscar melhorias cada vez maiores para as suas agremiações.